Jak zarządza pan tymi ludźmi?
Nie tworzę modeli autorytarnych-zarządczych, a redystrybuuję odpowiedzialność i decyzyjność. Dążę do tego, aby model zarządczy opierał się o alokację kompetencji, odpowiedzialności na poszczególnych pracowników. Dużo inwestujemy w rozwój ludzi. Od półtora roku pracownicy mają sporą dowolność jeśli chodzi o szkolenia. Staramy się alokować ludzi z kierunkowym wykształceniem w dziedzinie, w której to wykształcenie jest potrzebne, niezbędne. Warianty sztuczne, pt. neutralni specjaliści, raczej się nie sprawdzają. Tego typu rozwiązanie można stosować do rzeczy mniej skomplikowanych, niebranżowych.

Stawiam na dobre relacje i kontakt między kadrą niższego i wyższego szczebla. Równie ważny jest
dobry kontakt z pracownikami szczebla porównywalnego w spółkach siostrzanych. To też klucz do sukcesu.

Zespół najbliższych współpracowników dobierał pan wśród ludzi z zewnątrz?
Nie. Jestem zasobowcem. Uważam, że przede wszystkim trzeba coachować zespół, motywować pracowników do rozwoju, wytyczać ścieżki, pokazywać, w którym kierunku mają podążać. Nie ma sensu w organizacji, która ma już swoją kulturę, tworzyć nowej. Wiem, że są takie modele zarządcze, gdyż czasem nie ma wyjścia, natomiast w ŁSI nie robiłem rewolucji. Małymi krokami uporządkowaliśmy wszystko, choć faktem jest, że model początkowy mocno odbiega od modelu końcowego. Nastąpiła autooptymalizacja.

W Łodzi funkcjonuje specyficzne rozwiązanie, jeśli chodzi o sektor wodno-ściekowy – trzy równorzędne spółki. Czy ten model się sprawdza?
Nie twierdzę, że nasz model jest idealny, według mnie powinien być rozwiązaniem przejściowym. Jeżeli  w ramach tych trzech spółek zrobimy wszystko, żeby rachunek kosztów był czytelny, model ten będzie zbliżony do optimum. Jeśli jednak nie będziemy tego robili, rynek niestety zmusi nas do modyfikacji.

To jaki powinien być optymalny model zarządzania spółką wodociągową?
Należy brać pod uwagę uwarunkowania rynkowe. Moim zdaniem temat się sprowadza do tego, jak dana organizacja działa. Jeżeli jest sprawna, efektywna i rozwija się adekwatnie do zmieniających się uwarunkowań otoczenia, to nie należy tego modyfikować. Produkt, który dostarczamy, nie powinien być obarczony żadnymi uwarunkowaniami, naleciałościami kosztowymi. Niestety, na styku zarządczym dochodzi do ułomności, które zakłócają ten model. Czasami przypisuje się spółkom komunalnym możliwość i powinność w zakresie finansowania innych sektorów działalności, niezwiązanych z tym podstawowym. Jest to niewłaściwe i na dłuższą metę szkodzi firmie, a w następstwie jej klientom. Czyli nam wszystkim.

Rozmawiali: Angelika Gajewska, Przemysław Płonka

Fot.: ŁSI