Jesteśmy w trakcie wdrażania dużego projektu wartości. Jego efektem mają być rozmowy rozwojowe z pracownikami, wskazanie kierunku, w którym powinni się rozwijać – i to zarówno od tej strony „twardej”, ale też i „miękkiej”. „Czego ja, jako szef, będę od ciebie oczekiwał i gdzie ewentualnie widzę problemy. Chciałbym ci pomóc i proponuję takie i takie działanie w perspektywie roku”.

Drugim ogniwem jest program uzupełniania wykształcenia. 10-15 lat temu z tego programu korzystali przede wszystkim ludzie, którzy uzupełniali wykształcenie na poziomie średnim czy, później, wyższym. W tej chwili generalnie są to studia podyplomowe albo już wyższe formy kształcenia. Natomiast co do zasady, liczba osób korzystających z tego programu z roku na rok jest mniejsza.

Z czego to wynika?
Wszyscy ci, którzy chcieli uzupełnić wykształcenie do poziomu średniego, już to zrobili. Do poziomu wyższego – też. A pracownicy przychodzący do firmy z reguły mają już wykształcenie pożądane na danym stanowisku pracy. Pozostaje tylko pytanie, czy będą chcieli się dalej rozwijać i robić dodatkowo np. studia podyplomowe. Niestety, z roku na rok ilość osób korzystających z tego programu spada.

Mówi pani o wdrażanym w firmie systemie wartości. skąd ten pomysł?
Postanowiliśmy wdrożyć w naszej firmie wartości, jakimi będzie się kierowała organizacja. Zaangażowanie, szacunek, profesjonalizm, rozwój, odpowiedzialność – te wartości wypracowali nasi pracownicy, powiedzieli, że chcą się nimi kierować. Gdy już mieliśmy je wypracowane, zdefiniowaliśmy, co poprzez każdą z nich rozumiemy. Ponieważ wszystkie wyszły od pracowników, chcą oni, żeby ten projekt żył.

Postanowiliśmy połączyć te wartości z rozwojem pracownika. Tak zaczął się projekt rozmów rozwojowych. Jesteśmy po pierwszych szkoleniach, podczas których pokazaliśmy, jakich zachowań oczekujemy od naszej załogi, ale i dowiedzieliśmy się, jakich zachowań od kadry menadżerskiej oczekują nasi pracownicy.

Czy pamięta pani jakieś trudne decyzje, dotyczące zarządzania pracownikami, z którymi musiała się pani zmierzyć?
Najtrudniejsze są dla mnie sytuacje, kiedy próbuję przekonać moich pracowników do czegoś, do czego nie są w ogóle przekonani, nie widzą w tym sensu, uważają, że to strata czasu itd. Wówczas muszę pokazać im, że jestem zdeterminowana do tego, żeby to zrobić, gdyż widzę w tym korzyści, przede wszystkim płynące dla nich.

Jak wygląda zarządzanie personelem w pani wydaniu? co jest dla pani najważniejsze? Jakie elementy w zarządzaniu są najtrudniejsze, zważywszy na specyfikę branży wod-kan?
Jestem w tej komfortowej sytuacji, że w swoim departamencie zarządzam pięcioma kierownikami. Pracuję z nimi od ponad 10 lat. To bardzo stabilny zespół, dobrze się znamy. To, co sobie cenię, to przede wszystkim szczera i otwarta rozmowa. Bardzo się cieszę, gdy otrzymuję od nich informację zwrotną, co z kolei pomaga mi dostosowywać, zmieniać swoje zachowania, które oni dostrzegają, a ja być może czasem nie. Poza tym jestem osobą konkretną. Wolę, kiedy mówimy sobie wprost, czego od siebie oczekujemy.

Czym, wg pani, patrząc na kwestię zarządzania ludźmi, powinna cechować się nowoczesna firma wod-kan?
90% sukcesu to dobry menadżer. Ale nie chodzi mi tu o osobę, która będzie wiedziała tak naprawdę wszystko, miała wiedzę o każdej śrubce, która jest na oczyszczalni. Ta osoba musi natomiast czuć odpowiedzialność i to nie tylko za sferę gospodarczą i za to, żeby podmiot się utrzymał na rynku, ale przede wszystkim za swoich pracowników.

Drugą rzeczą jest oczywiście współpraca ta wewnętrzna z pracownikami i ta zewnętrzna z właścicielami, klientami. Jeżeli nie będzie pozytywnych relacji i wspólnych celów między spółką i jej interesariuszami, będzie ciężko, by jakiekolwiek przedsięwzięcie się udało.

Rozmawiała: Angelika Gajewska

Fot.: BMP