Współczesne przedsiębiorstwa wodociągowe potrzebują zarządzania procesowego nie mniej niż organizacje, które działają w warunkach silnej konkurencji. Klienci oczekują dostarczenia wysokiej jakości produktów i usług w bezawaryjnym procesie, przy możliwie jak najniższej cenie. Podejście procesowe odpowiada na pytania: jak zorganizować działalność gospodarczą, aby spełniać oczekiwania klientów, jak optymalizować koszty działania, jak zwiększać elastyczność organizacji. Nie można pominąć również potrzeb menedżerów i pracowników, którzy potrzebują metodologicznego i narzędziowego wsparcia w osiąganiu coraz poważniejszych wyzwań społecznych, środowiskowych i gospodarczych.

Co to jest zarządzanie procesowe?

Zarządzanie procesowe w gospodarce nie jest nowym podejściem, można natomiast śmiało uznać, że końcem XX wieku powróciło w nowej odsłonie. Zainteresowanie procesami wytwórczymi w przedsiębiorstwach zaowocowało 100 lat wcześniej w rozwoju takich przedsiębiorstw, jak General Electric, Ford Company czy Caterpillar. Współczesne zarządzanie procesami chociaż w swej istocie oznacza to samo, znacząco różni się w zakresie stawianych celów, metod projektowania i realizacji, a co najważniejsze ról menedżerów i pracowników oraz technologii informatycznej, stanowiącej dzisiaj kluczowe wsparcie. Przez dziesiątki lat dwudziestego stulecia zmierzaliśmy w zarządzaniu do budowania silnej, sprawnej i stabilnej organizacji. Budowanie struktur organizacyjnych następowało zgodnie z orientacją funkcjonalną, powstawały piony, departamenty, wydziały wyspecjalizowane w zakresie projektowania, produkcji, sprzedaży, marketingu, finansów czy zasobów ludzkich. W efekcie – jak zauważa Michael Hammer, jeden z najbardziej rozpoznawalnych twórców współczesnego podejścia procesowego, naturalne procesy organizacyjne zostały poszatkowane na grupy zadań i przyporządkowane kolejnym obszarom funkcjonalnym. W miarę rozwoju realizowanych przedsięwzięć oraz dynamiki zmian w otoczeniu organizacje straciły kontrolę nad procesami.

Łatwo wyobrazić sobie konsekwencje, zważywszy, że ciągle jest wiele przedsiębiorstw, które tą kontrolę straciły lub nigdy jej nie uzyskały. W organizacjach zorientowanych funkcjonalnie, z reguły kierownicy i pracownicy koncentrują się wyłącznie na własnych zadaniach, nie interesują się skutkami swojej pracy, a w sytuacji braku zasobów niezbędnych do realizacji ich własnych zadań zgłaszają co najwyżej pretensje na wyższych szczeblach zarządzania. Zadaniowe podejście do pracy nie idzie niestety w parze z podejściem procesowym, w którym łańcuch wartości jest procesem wzajemnie zależnych działań, dzięki czemu doprowadzany jest produkt do klienta i realizowane są cele organizacji.

Podejście procesowe w zarządzaniu zmierza do uzyskania lepszej kontroli nad pracą ludzi w organizacji. Chodzi o to, aby wysiłki pojedynczych osób były skoordynowane i w efekcie tworzyły wartość dodaną w przedsiębiorstwie. Nie bez znaczenia jest, czy pracownik wie, w jakich procesach uczestniczy, czy wie, że zadania w procesach powinny mieć nieobojętną kolejność, że wszyscy realizatorzy procesu powinny tworzyć zespół, w interesie którego jest osiągnie jak najlepszego wyniku. Każdy proces wymaga zasileń, które uzyskuje najczęściej z procesów poprzedzających, a w związku z tym może również dostarczać zasobów kolejnym procesom. Przedsiębiorstwo w podejściu procesowym traktowane jest jako wielowymiarowy system, tj. zbiór wzajemnie powiązanych i nakładających się na siebie warstw, podsystemów, obszarów funkcjonalnych uczestniczących w różnych procesach, w których dokonuje się transformacja zasobów materialnych i niematerialnych, takich jak informacja.

Architektura procesowa

Przed organizacjami powstaje poważne wyzwanie tworzenia odpowiedniej architektury procesowej, tworzenia nowych ról organizacyjnych takich jak właściciela procesu, realizatora procesu, lidera zespołu procesowego czy analityka procesowego, a wraz z tym tworzenia nowego systemu odpowiedzialności w organizacji. Aktualnie istnieje wiele standardów tworzenia architektury procesowej, jednym z najbardziej rozpoznawalnych na świecie jest model PCF ((Process Classification FrameworkSM) wypracowany przez stowarzyszenie APQC (American Productivity and Quality Center), który w oparciu o ponad dwudziestoletnie doświadczenia zrzeszonych organizacji klasyfikuje ponad 1000 procesów realizowanych w różnych sektorach gospodarki.

RYS. 1 Model PCF, wersja 6.1.1

(źródło: https://www.apqc.org/knowledge-base/download/313690/K05162_PCF_Ver_6.1.1%20final.pdf)

Warto zauważyć, że oprócz procesów głównych (w literaturze i praktyce różnie nazywanych: operacyjnych, biznesowych, gospodarczych) realizowane są również procesy zarządcze i wspierające, bez których przedsiębiorstwo nie mogłoby funkcjonować. Można odnieść wrażenie, że to właśnie otoczenie tworzy coraz większe wymagania w tym zakresie. Trudno wyobrazić sobie dzisiaj przedsiębiorstwo komunalne bez odpowiedniego wsparcia prawnego, bez procesów inwestycyjnych, bez zarządzania ryzykiem operacyjnym, bez wsparcia IT czy procesów personalnych.

Jak dzisiaj zarządzamy procesami?

Zarządzanie procesami zajmuje się przepływami pracy, od początku do końca, bez względu na podział i przyporządkowanie funkcji/zadań do obszarów działania czy też struktur organizacyjnych. Proces jest łańcuchem zadań i czynności powiązanych zależnościami przyczynowo skutkowymi, transformującymi mierzalne wejścia w mierzalne wyjścia. Warunkiem sine qua non jest mierzalność celu procesu, dzięki czemu możemy analizować i optymalizować procesy, a zatem istotnie wpływać na kondycję finansową firmy. Zarządzanie procesami rozpoczyna się od właściwego ich zaprojektowania bądź odwzorowania, jeśli zadania są już realizowane. W tym celu posługujemy się mapami i diagramami procesów, dzięki czemu łatwiej jest proces zapisać. Mapowanie procesów wymaga zastosowania notacji, czyli graficznego języka, który w danym środowisku biznesowym ułatwi komunikację i prace nad procesami. Obecnie najbardziej popularną notacją jest BPMN (Business Process Model and Notation), która zdecydowanie zdominowała wcześniej stosowane notacje UML czy EPC. Notacja BPMN jest standardem międzynarodowym, obecnie obowiązująca wersja BPMN 2.0 została opublikowana w 2011 przez Object Management Group (OMG) Dokumentacja dostępna jest na stronie: http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0.1/. OMG jest organizacją o zasięgu światowym, powstała w 1989 roku jako konsorcjum takich firm, jak IBM, Apple Computer i Sun Microsystems. Jej celem było opracowanie standardów programowania obiektowego. Notacja BPMN umożliwia opisywanie procesów biznesowych w sposób czytelny i zrozumiały dla realizatorów, dla analityków biznesowych, a także dla programistów odpowiedzialnych za techniczną implementację. Standard BMPN jest również opisany normą ISO/IEC 19510:2013. Można uznać, że jest to obecnie najbardziej rozpoznawalna notacja na świecie, w Polsce rekomendowana jest już w wielu sektorach, również w komunalnym. Notacja BPMN wykorzystywana jest w większości oferowanych na rynku systemach wspomagających modelowanie, analizowanie i automatyzację procesów. Wysoko oceniana jest również jej przydatność w opisywaniu procesów dla potrzeb oprogramowania klasy ERP czy workflow. Nie sposób wymienić wszystkich narzędzi wspomagających zarządzanie procesami i wykorzystujących notację BPMN, warto zwrócić uwagę na programy, które na polskim rynku są już bardzo dobrze rozpoznawalne, należą do nich ADONIS, iGrafx, ARIS, Signavio, Bizflow, BonitaSoft, BizAgi czy IBM.

Rekomendacje wdrożeniowe  

Niewątpliwie odpowiednia technologia informatyczna istotnie determinuje dzisiejsze zarządzanie procesami. Jej zastosowanie możliwe jednak będzie, jeśli przedsiębiorstwo będzie w stanie zapewnić odpowiednie kompetencje procesowe. Oprócz znajomości notacji oraz narzędzi wspomagających modelowanie i optymalizowanie procesów niezbędna jest wiedza oraz umiejętności tworzenia architektury procesów, integrowania procesów dla potrzeb realizacji celów firmy, a także zarządzania zasobami ukierunkowanego na realizację procesów. Wdrożenie systemu zarządzania procesami powinno być poprzedzone odpowiednim przygotowaniem kadry zarządzającej i pracowników. Zanim podjęte zostaną jakiekolwiek działania związane z zakupem narzędzia, konieczne jest rozwinięcie świadomości na temat zmian jakie należy wprowadzić, aby zorganizować firmę według procesów. Jedną z najczęstszych barier występujących w organizacjach jest obawa utraty wpływów przez osoby pełniące funkcje kierownicze. Dlatego ważne jest, aby to kierownicy stali się promotorami zmian. Konieczne jest również aby powstał zespół osób, który będzie odpowiedzialny za rozwijanie kompetencji procesowych w przedsiębiorstwie. Możliwości zdobywania wiedzy i rozwijania umiejętności jest wiele: po pierwsze – zadanie ułatwi współpraca z uczelnią, w której prężnie działa środowisko procesowców, po drugie – na rynku funkcjonuje wiele firm oferujących nie tylko narzędzia i ich wdrożenie, ale również wsparcie w rozwijaniu kompetencji procesowych, po trzecie – należy również zauważyć powstawanie rozmaitych społeczności internetowych, które poprzez dobre praktyki przyczyniają się do popularyzowania wiedzy na temat zarządzania procesami i budowania organizacji procesowej. Ponad wszelką wątpliwość należy uznać, że kluczowym czynnikiem sukcesu we wdrażaniu zarządzania procesowego jest determinacja zarządów spółek. Z perspektywy badacza mogę zauważyć, że „ręczne sterowanie organizacją” w sektorze komunalnym zbyt wolno ustępuje zarządzaniu systemowemu. Brak myślenia systemowego jest jednocześnie barierą w rozwijaniu zarządzania procesowego, ale też wyzwaniem, które należy podjąć.

Artykuł został również opublikowany w numerze 2/2017 kwartalnika "Kierunek Wod-Kan".