Zpoczątkiem kwietnia br. objął pan stanowisko prezesa zarządu wodociągów krakowskich. czy trudno było zastąpić wieloletniego prezesa spółki?

Trudno, choć prezes Ryszard Langer wypracował model, który wiele przedsiębiorstw chciałoby naśladować.

Jaki?

Przez 17 lat wspólnej pracy miałem okazję nie tylko poznać firmę, ale i styl zarządzania prezesa Langera. Czuję się w pewnym sensie zobowiązany do kontynuowania wypracowanego przez  niego modelu. I mogę śmiało powiedzieć, że jest on godny naśladowania. Prezes Langer obdarzył mnie dużym zaufaniem
 – moją ścieżkę rozpoczyna szeregowe stanowisko w biurze organizacyjnym. Poprzez wszystkie szczeble zarządzania, doszedłem do stanowiska członka zarządu, a później wiceprezesa. I w momencie, kiedy nadeszła chwila przejścia prezesa do spółki nadrzędnej, czyli Krakowskiego Holdingu Komunalnego, powierzono mi kierowanie Wodociągami Krakowskimi.

Miał pan okazję poznać styl zarządzania prezesa Langera. czy są jakieś elementy, które chce pan powielać?

W ujęciu techniczno-technologicznym mam zamiar w pełni kontynuować ideę procesów inwestycyjnych, które w firmie zachodziły w oparciu o wieloletnie strategie rozwoju. Tutaj żadna rewolucja nie nastąpi. Jeśli chodzi o zarządzanie zasobami wewnątrz przedsiębiorstwa, to również w tym obszarze czerpię z doświadczeń prezesa Langera. Przez wiele lat pełniłem funkcję dyrektora personalnego, później członka zarządu – podlegało mi biuro personalne. Zasady, których w kierowaniu ludźmi bezwzględnie się trzymam, są dwie. Po pierwsze: nie wykonywać żadnych gwałtownych ruchów. Decyzje muszą być bardzo wyważone, ponieważ rzutują niejednokrotnie na los pracownika. W związku z tym nie można ich podejmować pod wpływem emocji.

A druga zasada?

Prezes Ryszard Langer bardzo daleko delegował uprawnienia. Staram się robić tak samo. Pokusiłem się
nawet o sformalizowanie tego procesu i utworzyłem radę dyrektorów – trochę na wzór systemu anglosaskiego – która zdecydowanie zwiększa partycypację kadry kierowniczej wyższego szczebla w zarządzaniu spółką. Mam tu na myśli dyrektorów pionowych, którzy w tym momencie, jako ciało kolegialne, kreują rozwiązania, ale również oceniają propozycje zatwierdzane później przez zarząd.

Podkreśla pan kontynuację prac poprzedniego prezesa. a co nowego, własnego chce pan wdrożyć?

Przejmowanie stanowiska prezesa zarządu w spółce niesie za sobą bardziej czy mniej daleko idące zmiany. Te, które wdrożyłem, są zdecydowanie nie rewolucyjne, a ewolucyjne, wynikające z wprowadzenia od 1 kwietnia kontraktów menadżerskich. Musieliśmy przeorientować spojrzenie na funkcjonowanie zarządu, który zajmuje się sprawami strategicznymi, natomiast delegowanie uprawnień na dyrektorów operacyjnych – pionowych spowodowało, że uzyskali oni możliwość konsultowania decyzji czy rozwiązań, które mają być wdrażane w wodociągach.

Na przykład jakich?

Na przykład wprowadzamy w spółce procedurę – politykę zakupową. Nie musimy dawać do akceptacji tej procedury do każdego z dyrektorów osobno. Teraz rada dyrektorów dyskutuje między sobą i sporządza propozycję dla zarządu, która jest kompletna. Nie ma wykluczenia któregoś obszaru, ale też nie ma nacisku z żadnej strony na korygowanie dokumentu w celu wprowadzenia swoich poprawek. Chciałbym zaznaczyć, że staramy się również bardziej otworzyć na załogę. Zaprosiliśmy pracowników do bezpośredniego kontaktu z zarządem – wprowadziliśmy obligatoryjnie dyżury członków zarządu. Chcemy utrzymać tę więź także poprzez regularne kontakty z organizacjami związkowymi i zaangażować w nie pracowników. Mam tu na myśli przede wszystkim procesy modyfikacji wieloletnich programów, opartych o poprawę efektywności zarządzania personelem. Szczególnie w zakresie taryfikatorów, polityki płacowej, systemów motywacyjnych, czy dzisiaj wdrażanych profili kompetencyjnych. Powołujemy zespoły zakładowe, gdzie te wszystkie obszary zarządzania są omawiane. Na razie bardzo dobrze to funkcjonuje, ale staramy się kreować taką ofertę dla pracowników, żeby byli nie tylko zadowoleni, ale również identyfikowali się z przedsiębiorstwem, korzystali z możliwości poszerzenia swojego zakresu kompetencji, studiowania, szkolenia się. To nie jest przestrzeń do oszczędzania, a raczej racjonalnego gospodarowania. Staramy się umożliwiać pracownikom rozwój, bowiem to oni stanowią o sile naszego przedsiębiorstwa.

Z perspektywy czasu i tego, jak się świat zmienia – co jest najtrudniejsze w zarządzaniu spółką wodociągową, komunalną?

Nie będę oryginalny. I gdyby zapytać prezesów innych spółek wodociągowych, odpowiedzą to samo – otoczenie prawne. Przechodzimy teraz w pewnym sensie rewolucję. Oczywiście nie chodzi tylko o Prawo wodne, ale również o nowy projekt ustawy o zbiorowym zaopatrzeniu w wodę i odprowadzaniu ścieków, kodeks urbanistyczno-budowlany. Kolejny element, na który trzeba zwrócić uwagę, to z pewnością koniec perspektywy unijnej. Przedsiębiorstwa muszą się przestawić na procesy inwestycyjne finansowane z innych źródeł. Przede wszystkim konieczne stanie się wypracowywanie środków na inwestycje w ramach własnej działalności. Jeżeli skorelujemy to z regulatorem taryfowym, bardzo istotne będzie, aby w pełni, profesjonalnie i rzetelnie zatwierdzał on w przyszłości cenę wody, jak również miał realny wpływ bądź akceptował postanowienia w zakresie budowy wieloletnich strategii inwestycyjnych. Dzisiaj te zadania są w jednych rękach – rady gminy. Trzeba więc być świadomym, że gdyby rozdzieliło się te dwa procesy, pojawiłby się kolejny problem, szczególnie w aspekcie ukończenia realizacji perspektywy unijnej. Kolejna trudność wynika z zarządzania kosztami. Utrzymania taryfy na akceptowalnym poziomie. Kiedyś wyzwaniem było spełnianie norm unijnych, dzisiaj są dla nas oczywistością. Pamiętajmy, że wymogi te pociągnęły za sobą olbrzymie nakłady inwestycyjne, ale taryfy zostały utrzymane na poziomie, który nie obciąża za bardzo domowych budżetów. Oczywiście, z dozą niepewności obserwujemy zmiany prawne i ewentualne konsekwencje kosztowe, ale mam nadzieję, że koniec końców taryfy będą bardzo nieznacznie ulegały korektom w latach przyszłych, zachowując poziom i dynamikę rozwoju dotychczas stosowaną w strategiach inwestycyjnych. Ale koniec narzekania, bo nie wszystko jest takie złe…

A co jest dobre?

Bardzo wiele. O pozytywnych aspektach mógłbym mówić znacznie dłużej. Przede wszystkim zarządzanie przedsiębiorstwem wodociągowym to niesamowite wyzwanie. Są to firmy wielobranżowe: usługowe, produkcyjne, zachodzą tu tysiące procesów. To obszar gospodarki, który do tej pory nie był specjalnie doceniany. Wystarczy zauważyć, jak uczelnie ekonomiczne dzisiaj zwracają się w stronę sektora gospodarki komunalnej, który wykonał gigantyczny krok w zakresie absorbcji środków unijnych, a obecnie potrzebuje wsparcia w sferze zarządzania. I cóż jest ciekawszego niż tworzenie czegoś, zmienianie, budowanie nowych modeli biznesu w zakresie gospodarki komunalnej? A przedsiębiorstwa wodociągowe akurat na tym polu mają bardzo duże możliwości.

Rozmawiała Angelika Gajewska