Kluczowe, strategiczne inwestycje zwracają się, jeśli w ogóle, to po wielu latach, a niedostatki w jakości świadczonych usług muszą być poprawiane „od ręki”. To jedna strona medalu. Tę drugą jest posiadanie „tytułu” monopolisty naturalnego, co wiąże się z reguły z brakiem jakiejkolwiek konkurencji na rynku lokalnym, i często bywa problemem dla klientów. Czy między tymi dwiema determinantami jest przestrzeń na skuteczne zarządzanie przedsiębiorstwem oraz czy istnieje potrzeba budowania wartości i przekazywania jej klientom? Z takimi dylematami muszą zmagać się przedsiębiorstwa wodociągów i kanalizacji, a w szczególności nimi.

Perspektywa klienta w zadaniach przedsiębiorstwa wodociągowego

Zadania każdego przedsiębiorstwa wodociągów i kanalizacji opisane są nie tylko w dokumentach zarządczych, lecz także, a może przede wszystkim, w kilku aktach prawnych, z których najważniejszym jest ustawa o zbiorowym zaopatrzeniu w wodę i zbiorowym odprowadzaniu ścieków. Tam też opisane zostały m.in. wytyczne do przygotowania regulaminu dostarczania wody i odprowadzania ścieków, który jest kluczowym dokumentem regulującym m.in. wzajemne relacje dostawcy usług i klienta. Dokładając do kompletu wniosek taryfowy wraz z wieloletnim planem rozwoju i modernizacji urządzeń wodociągowych i urządzeń kanalizacyjnych, otrzymujemy formalno-prawną bazę funkcjonowania przedsiębiorstw wodociągowo-kanalizacyjnych.

Zarządzanie przedsiębiorstwem odbywa się zgodnie z opracowaną strategią, założonymi celami oraz ustalonymi kryteriami i wskaźnikami efektywności (ang. KPI’s). Istotnym dokumentem ułatwiającym zarządzanie może być zrównoważona karta wyników (ang. BSC), która przedstawia cele zarządcze widziane z czterech perspektyw, tj. finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz rozwoju. A zatem perspektywa klienta, która jest przedmiotem niniejszej analizy, to jedna z czterech, współzależnych płaszczyzn rozwoju przedsiębiorstwa. Finansowa perspektywa rozwoju jest najbardziej wymierna i łatwa do oceny, choć przez to najbardziej „niebezpieczna” – liczby wszak nie kłamią. Perspektywy procesów wewnętrznych i rozwoju są z kolei najtrudniejsze do zwymiarowania i nierzadko opisywane w sposób mało ilościowy, choć stanowią wdzięczne pole do planowania strategicznego. Perspektywa klienta wydaje się, że może stanowić pewnego rodzaju hybrydę celów i wskaźników jak najbardziej wymiernych oraz tych czysto opisowych, które są elementami strategii przedsiębiorstwa, jak i nieodłącznymi składnikami zarządzania operacyjnego.

Kluczem do sukcesu każdego przedsiębiorstwa wodociągowego jest zdiagnozowanie i zrozumienie potrzeb klienta oraz przełożenie tej świadomości na zaplanowane cele [1]. W „brutalnym”, pierwszym przybliżeniu klient wodociągów żąda niskich cen, a oczekiwanie to skutecznie podtrzymywane jest przez medialno-polityczny szum informacyjny. Warto jednak zwrócić uwagę na fakt, że przeprowadzone badania wśród klientów przedsiębiorstw wodociągowo-kanalizacyjnych wskazują, że niemal 90% potencjalnych odbiorców usług nie wie, ile płaci za wodę i za ścieki! Gdyby jeszcze umiejętnie przekazać społeczeństwu (klientom) informację, że woda, którą np. napełniliśmy garnek do ugotowania zupy, kosztuje kilka groszy, to kto wie, czy nie zakończyłoby to bezsensownych dyskusji na temat rzekomo drogiej wody…

Czego nasz klient oczekuje? Z pewnością ciągłego, niezawodnego dostępu do wody dobrej jakości (chodzi o smak, zapach i ciśnienie) oraz bezproblemowego odprowadzania ścieków. Kiedy nasz klient jest niezadowolony? Wtedy, gdy nie ma wody w kranie albo woda brzydko pachnie, albo wtedy, gdy czuje unoszący się przykry zapach z kanalizacji. I to naprawdę wszystko. Skąd zatem obecna w przestrzeni społeczno-medialnej negatywna narracja? Pozostawmy to pytanie bez odpowiedzi.      

Wskaźniki efektywności

Opisane powyżej w skondensowanej formie żądania klienta oraz wyznaczniki braku satysfakcji ze świadczonych usług stanowić mogą bazę potrzeb, których spełnienia klient oczekuje od przedsiębiorstwa. W jaki sposób tak rozumiane i zdefiniowane potrzeby przełożyć na język wartości, które przedsiębiorstwo dostarcza klientowi? Jest to oczywiście możliwe, a pomagają w tym i służą temu wskaźniki, które stanowią miarę efektywnej działalności przedsiębiorstwa. Naczelną potrzebą klienta jest ciągłość dostaw dobrej jakości wody, co w języku technicznym oznacza:

•    spełnienie przez wodę wymagań określonych w rozporządzeniu Ministra Zdrowia,

•    zapewnienie wymaganego ciśnienia wody w kranie,

•    usuwanie awarii w sposób minimalizujący czas trwania przerw w dostawie wody,

•    zapewnienie dostaw wody w okresach suszy lub w czasie zdarzeń kryzysowych.

W ostatnim okresie coraz częściej przeprowadzane są ćwiczenia miejskich wydziałów zarządzania kryzysowego i analizowane są scenariusze zdarzeń kryzysowych polegających m.in. na występowaniu zagrożeń dla infrastruktury krytycznej związanej z systemem zaopatrzenia w wodę. Świadomy klient już w czasach spokojnych oczekuje zapewnienia, że przedsiębiorstwo ma pod ciągłą kontrolą cały system zaopatrzenia w wodę. Gwarancją dla klienta są, jak się wydaje, raporty z badania jakości wody, ale jeszcze lepszą gwarancję daje przekonanie klienta, że przedsiębiorstwo jest przygotowane na różne kryzysowe zdarzenia związane z zagrożeniem dla dostaw wody. Plany Bezpieczeństwa Wodnego, opracowane zgodnie z wytycznymi Światowej Organizacji Zdrowia oraz z wykorzystaniem zaleceń normy PN-EN 15975-2, dotyczącej analizy i oceny ryzyka, mogą stanowić bardzo dobrą płaszczyznę komunikacji przedsiębiorstwa z klientem, a opracowane w związku z wdrożeniem planu procedury mogą dawać wystarczającą rękojmię wysokiej jakości i niezawodności świadczonych usług.

Można zatem stwierdzić, że poza konkretnymi wskaźnikami prowadzonych działań, posiadane przez przedsiębiorstwo plany i procedury stanowią doskonałe uzupełnienie wartości przekazywanych klientowi, a być może nawet same w sobie taką wartość stanowią [2]. Taką przynajmniej można mieć nadzieję w odniesieniu do naszych klientów, którzy docenieni w ten sposób stanowią nie tylko źródło wpływów, lecz są także inicjatorem dodatkowych wartości, które z pewnością pogłębiają wzajemne relacje zarówno z samymi klientami, jak i z innymi interesariuszami, np. z dostawcami, od których oczekujemy coraz lepszych rozwiązań a także, co może najważniejsze w całej historii, z regulatorem, który jest przecież szczególnie wrażliwy na punkcie potrzeb (naszych) klientów. Tego typu rozumowanie prowadzi do logicznego wniosku, że miejscem kontaktu z klientem jest nie tylko tradycyjnie Biuro Obsługi Klienta, lecz także… sama woda z jej parametrami fizykochemicznymi i mikrobiologicznymi, miejsca awarii z podstawowymi wyznacznikami, oraz np. sposób reagowania na zdarzenia kryzysowe i informowania o nich klientów przedsiębiorstwa. Dbając więc o osiągnięcie zaplanowanych wartości wskaźników w zakresie jakości wody, wielkości strat wody czy czasów usuwania awarii, prowadzimy swoisty dialog z klientem, a jego reakcje stanowią nieocenione źródło naszej wiedzy, co często nie wprost przyczynia się do wzrostu wartości przedsiębiorstwa dla udziałowców. Widać więc wyraźnie, że to koncentracja na klientach i ich potrzebach a nie na wyrafinowanych narzędziach marketingowych stanowi rzeczywiste źródło budowy wartości przedsiębiorstwa [3].

Cały artykuł został opublikowany w nr 1/2019 magazynu Kierunek WodKan.