W procesie benchmarkingu identyfikujemy dwie fazy. Pierwsza z nich to bieżąca ocena efektywności działalności spółki, polegająca przede wszystkim na zbieraniu, analizie i weryfikacji danych oraz na wskazywaniu luk efektywności w badanych obszarach.
    Drugą i jednocześnie główną fazą jest zwiększanie efektywności. Składają się na nią identyfikacja najlepszych praktyk oraz przygotowanie i wdrożenie działań służących poprawie wskaźników kluczowych dla spółki.

W kontekście międzynarodowego benchmarkingu EBC jest możliwość porównania wskaźnikami innych przedsiębiorstw i przedyskutowania ich podczas corocznych, dwudniowych rozmów panelowych.

Początki w spółce
    Aquanet SA zainteresował się benchmarkingiem przed kilkoma latami. Poszukiwaliśmy odpowiedniego dla siebie programu pozwalającego na pełną realizację całego cyklu benchmarkingu. Niestety żaden z rozpatrywanych wówczas przez spółkę projektów branżowych nie wspomagał swoich uczestników w organizacji drugiej fazy. Dowiedzieliśmy się jednak o międzynarodowej analizie porównawczej prowadzonej przez Europejską Organizację Współpracy na rzecz Benchmarkingu (ang. European Benchmarking Co-operation, EBC). W efekcie spotkania z przedstawicielami tej organizacji uznaliśmy, że jej badanie spełnia nasze oczekiwania i 3 lata temu zdecydowaliśmy się przystąpić do programu.

Udział w programie
    W 2011 roku, w ostatniej edycji badania wzięło udział 45 przedsiębiorstw wodociągowych i kanalizacyjnych z 19 krajów: Belgii, Czech, Cypru, Danii, Finlandii, Francji, Hiszpanii, Niemiec, Norwegii, Polski, Portugalii, Rumunii, Rosji, Szwajcarii, Wielkiej Brytanii, Włoch, w tym z dwóch państw spoza Europy: Brazylii oraz Singapuru. Niewątpliwą, dostrzeganą przez nas zaletą benchmarkingu realizowanego
przez EBC jest jego kompleksowość. Firmy, biorące udział w programie po raz pierwszy, są zapraszane na spotkanie organizacyjne, pozwalające zapoznać się ze stosowaną metodologią oraz harmonogramem i charakterystyką poszczególnych etapów prac. Każdy uczestnik może ponadto dostosować poziom zaangażowania w analizę do swoich aspiracji czy dostępności danych.

European Benchmarking Co-operation
    Model przygotowany przez EBC oferuje trzy poziomy uczestnictwa, różniące się ilością danych przekazywanych przez określoną spółkę oraz szczegółowością otrzymywanych raportów z badania. Dane przekazywane przez poszczególne przedsiębiorstwa powinny być przy tym zgodne z otrzymywanym podręcznikiem metodologicznym, a po wprowadzeniu podlegają dodatkowej kontroli przez zespół EBC. Działania te zapewniają stosowanie jednolitych defi nicji i porównywalność parametrów wyliczanych dla poszczególnych uczestników. W celu uzyskania równomiernego obrazu wskaźników efektywności przedsiębiorstwa analizie poddawane jest pięć kluczowych obszarów efektywności: jakości wody i ścieków, niezawodności, jakości usług, zapewnienia zrównoważonego rozwoju oraz finansów i wydajności. Działania z fazy poprawy efektywności obejmują między innymi coroczne warsztaty, gdzie przedstawiciele zainteresowanych przedsiębiorstw omawiają wyniki fazy oceny efektywności oraz wymieniają się wiedzą i najlepszymi praktykami z zakresu technologii, zarządzania i działalności operacyjnej. Na zakończenie danej edycji badania, każde przedsiębiorstwo otrzymuje zindywidualizowany raport końcowy z graficzną prezentacją kluczowych wskaźników na tle wyników pozostałych uczestników. Zgodnie z ustalonymi zasadami raport zapewnia anonimowość pozostałych firm. Odpowiedzialność za przygotowanie i wdrożenie planów działań zwiększających efektywność leży już po stronie przedsiębiorstwa.

Jedyna polska firma
    W benchmarkingu bardzo ważna jest grupa partnerów, z którymi następuje porównanie. Dlatego od czasu naszego przystąpienia do benchmarkingu EBC zależało nam, by namówić inne krajowe przedsiębiorstwa z branży do wzięcia udziału w badaniu. Niestety zauważyliśmy, że wśród wielu organizacji panuje przekonanie, iż danych nie należy udostępniać i obecnie pozostajemy jedyną polską firmą uczestniczącą w benchmarkingu międzynarodowym. Kiedy nawiązaliśmy współpracę z organizatorami, zastanawiano się także nad utworzeniem osobnego benchmarkingu dla fi rm z Europy Środkowo- Wschodniej, gdyż istnieje zrozumienie dla różnic związanych z odmiennymi warunkami funkcjonowania przedsiębiorstw w poszczególnych krajach. Jednak w analizowanych obszarach odnotowujemy niejednokrotnie bardzo korzystne wskaźniki efektywności, operujemy wieloma obiektami o nowoczesnej infrastrukturze oraz stosujemy zaawansowane rozwiązania technologiczne i organizacyjne, dzięki czemu mamy możliwość prowadzenie równorzędnego dialogu z partnerami z Europy Zachodniej. Dlatego koncepcji odrębnych programów postanowiono nie realizować.

Na zaawansowanym poziomie
    Stwierdziliśmy, że efekty płynące z benchmarkingu są wprost proporcjonalne do wysiłków włożonych w pracę przy programie. Stąd, by móc osiągnąć jak najlepsze rezultaty, już na etapie oceny efektywności zdecydowaliśmy się uczestniczyć w projekcie EBC na najwyższym – zaawansowanym poziomie. Dlatego do dalszych analiz przygotowujemy ponad trzysta wskaźników, o większym stopniu szczegółowości, dla różnych realizowanych procesów. Wymagało to od nas jednak dogłębnego zapoznania się z metodologią i definicjami przedmiotu badań. Szczególnie w pierwszej edycji programu wielokrotnie zwracaliśmy się do organizatorów o wykładnię zapisów podręcznika. Często okazywało się, że istnieją różnice pomiędzy defi nicjami stosowanymi w programie i w naszej firmie. Dotyczyło to przede wszystkim rodzajów kosztów działalności i podziału liczby pracowników na procesy. W takich przypadkach musieliśmy nauczyć się podawać dane w ten sposób, by pozostawać w zgodzie z uniwersalną metodologią. Wystąpiło również kilka wskaźników, gdzie różnice pomiędzy definicjami funkcjonującymi w spółce i w benchmarkingu EBC były zbyt duże. Aby móc nasze dane przeliczyć w oparciu o istniejące zasady albo wartości konieczne dla wyliczenia określonego wskaźnika, nie były w Aquanet S.A. tak szczegółowo rejestrowane. Miało to miejsce w przypadku podziału części skarg klientów dotyczących działalności kanalizacyjnej według przedmiotu skargi, liczby podtopień w zależności od rodzaju sieci kanalizacyjnej, na której zdarzenie miało miejsce oraz sumy minut świadczenia usług utraconych przez pojedynczych odbiorców na skutek awarii.

Na zakończenie danej edycji badania każde przedsiębiorstwo otrzymuje zindywidualizowany raport końcowy.

Możliwości poprawy
    Powodzenie wdrożenia benchmarkingu w spółce zależy między innymi od tego, czy proces ten ma wsparcie wewnątrz firmy oraz od odpowiedniego zaangażowania pracowników. W Aquanet S.A. inicjatywa uczestnictwa w badaniu wyszła od zarządu. Miało to oczywiście także związek ze zmianą strategii, podejścia do otwarcia firmy na zewnątrz oraz rozumienia korzyści płynących z transparentności działalności. Szczególną wagę przykładano przy tym do wskaźników efektywności ponoszonych kosztów. Następnie koncentracja przedsiębiorstwa przesunęła się na służby techniczne i wskaźniki związane z działalnością operacyjną, które w dalszej perspektywie znajdują swoje odzwierciedlenie także w kosztach. Wyniki za poszczególne lata są więc analizowane przez zarząd z kierownikami działów przy współudziale pracowników najniższego poziomu organizacji. Podczas spotkań rezultaty badania są konfrontowane z własną wiedzą spółki o efektywności funkcjonujących w niej procesów, w tym w szczególności z danymi zebranymi w pierwszej fazie programu.
    Na podstawie sformułowanych wniosków podejmowane są decyzje zarządcze. Obecnie możliwości poprawy dostrzegamy na przykład w obszarach zużycia energii elektrycznej, efektywności wykorzystania zasobów wody, liczby awarii i zatorów czy wskaźników zatrudnienia.
    Silną stroną otwartego pokazywania efektywności procesów spółki w kontekście międzynarodowego benchmarkingu EBC jest możliwość porównania ich z ze wskaźnikami innych przedsiębiorstw i przedyskutowania podczas corocznych, dwudniowych, bardzo intensywnych rozmów panelowych. Uważamy, że jest to niezbędne do wymiany najlepszych praktyk i właściwego zbudowania planu wprowadzenia usprawnień. Dane z analiz są bardzo użyteczne również w innych sytuacjach. Wyniki badania wykorzystaliśmy na przykład do budowy nowej strategii spółki.

Tylko dla wytrwałych
    Warto pamiętać, że benchmarking jest procesem długotrwałym i nie należy spodziewać się, że będzie przebiegał idealnie od pierwszego roku. Nie należy się także zrażać, jeśli spółka nie odniesie korzyści z uczestnictwa od razu lub jej wyniki będą słabsze od innych firm. Poszczególne przedsiębiorstwa mogą bowiem być na różnych etapach rozwoju czy też funkcjonować w odmiennych warunkach geografi cznych, politycznych lub prawnych. Można na przykład zauważyć, że priorytetem przedsiębiorstw działających w krajach, które przeszły transformację ustrojową, jest rozwój infrastruktury, a firmy zachodnie koncentrują się na likwidowaniu już i tak nieznacznych luk efektywności w zapewnianiu ciągłości świadczenia usług, minimalizacji poziomu strat wody czy też podnoszeniu poziomu obsługi.

Podejście do benchmarkingu
    Na koniec chcielibyśmy przedstawić nasze odczucia na temat właściwego nastawienia się do benchmarkingu. Po pierwsze, skupiamy się na obszarach priorytetowych. W ten sposób poświęcamy należytą uwagę kilku najważniejszym kwestiom, zamiast powierzchownie zajmować się licznymi tematami. Po drugie, same liczby nie są prawdziwą wartością analizy porównawczej. Mogą one stanowić punkt startowy do prowadzenia rozmów z innymi uczestnikami, ale nie zastąpią wymiany doświadczeń dotyczących wspólnych wyzwań.
    W następnych latach planujemy dalsze uczestnictwo w benchmarkingu międzynarodowym prowadzonym przez EBC, pracując nad efektywnością w kolejnych ważnych obszarach.

 

Autor: Leszek Kryński, AQUANET S.A.

Artykuł został opublikowany w magazynie "Ochrona Środowiska" nr 2/2012

Źródło fot.: www.sxc.hu