Pisząc o liderach, wcale nie mam na myśli wyłącznie prezesów i dyrektorów, a wszystkich, którzy zarządzają zasobami im powierzonymi. Zwłaszcza ludzkimi. Ale zacznijmy od początku. Jaka jest różnica pomiędzy liderem w przedsiębiorstwie wodociągowym a liderem w spółce funkcjonującej na rynku konkurencyjnym? Pewnie z perspektywy psychologii tych różnic jest niewiele, jednakże z punktu widzenia postrzegania odpowiedzialności jest jedna, zasadnicza. To myślenie długoterminowe. Nie piszę: „strategiczne”, ponieważ w innych branżach – tych działających na rynku konkurencyjnym – również tworzone są i realizowane strategie, jednakże perspektywa planowania i podejmowania działań jest w przypadku przedsiębiorstw wodociągowych znacznie dłuższa. Czasami sięgająca nawet kilkadziesięciu lat. Właśnie to planowanie, jak i czasami postrzeganie przez świat zewnętrzny naszych przedsiębiorstw jako ociężałych, tworzy wyzwanie dla liderów. Wyzwanie polegające na wpływaniu na otoczenie w taki sposób, aby inwestycje, które realizujemy dzisiaj, były akceptowane z myślą o przyszłych pokoleniach. Ta różnorodność perspektyw daje o sobie znać w szczególności w relacji kadencyjności władzy publicznej (w tym władz samorządowych) z koniecznością osiągania niezawodności i ciągłości świadczenia usług na przestrzeni kilkudziesięciu lat. Nie ma zatem innej możliwości dla liderów jak tylko praca u podstaw, za każdym razem po zmianie władz samorządowych. 

Równie ważną, jeśli nie czasami ważniejszą, jest perspektywa postrzegania liderów przez pracowników. Ich oczekiwania są zawsze wyższe niż te, które jesteśmy w stanie zrealizować i to naturalne nie tylko w przedsiębiorstwach wodociągowych. Pojawiają się jednak w tym kontekście dwa problemy. Po pierwsze, liderzy powinni zapewnić ciągłość świadczenia usług, z którą immanentnie jest związana konieczność zagwarantowania odpowiedniego poziomu pracowników (tak w zakresie ich liczby, jak i kompetencji), a po drugie konieczność ograniczania kosztów wynagrodzeń do poziomu wynikającego z zatwierdzonego wniosku taryfowego. To drugie wydaje się możliwe do ustalenia wewnątrz organizacji przynajmniej z pracownikami, którzy chcą współpracować na zasadach ustalonych przez legislację i kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa. Oczywiście, zawsze znajdą się chętni do podburzania części załogi, ale zakładając, że jednak większość jest odpowiedzialna i rozsądna, nie należy zmieniać reguł gry w czasie jej trwania, przynajmniej przez liderów. Muszą oni jednak słuchać, co pracownicy mają do powiedzenia i prowadzić z nimi dialog. 

Trzecią perspektywą, z którą muszą się mierzyć liderzy, jest postrzeganie ich samych (jak i przedsiębiorstwa) przez otoczenie organizacji. Elementem, który koniecznie muszą budować i utrzymywać liderzy, jest zaufanie do przedsiębiorstwa oraz do nich samych. Z jednej strony to zaufanie do naszego głównego produktu, jakim jest woda, a z drugiej strony – do racjonalności zarządzania majątkiem, który został im powierzony, w tym między innymi finansami. Budowa długotrwałych relacji, w każdym obszarze opartych na zaufaniu, jest kluczową kompetencją menedżerów przedsiębiorstwa wodociągowego.

Tyle krótkich przemyśleń o wyzwaniach liderów w spółkach wod-kan. Jest oczywiste, że spostrzeżenia te są bardzo ograniczone w swoim zakresie i z pewnością nie wyczerpują tematyki przywództwa w naszej branży, jednakże mogą stanowić asumpt do planowania ścieżki rozwoju liderów na każdym poziomie naszych organizacji.

Felieton pochodzi z czasopisma „Kierunek WOD-KAN” nr 2/2025.