Jaka jest specyfika branży wod-kan?
To nie jest biznes, który modelujemy tu i teraz. Jesteśmy współuczestnikami wieloletniego procesu zarządzania tym sektorem. To, co robimy dzisiaj, kilka kolejnych pokoleń menedżerów będzie przeklinało albo chwaliło. Próbujemy obecnie ze środków pomocowych nadrobić zaległości sprzed lat. Nie bierzemy pod uwagę, że na zachodzie Europy społeczności lokalne budowały tę wartość infrastrukturalną przez dziesiątki lat, wydając po kilka procent dochodu budżetowego rocznie na tworzenie tego majątku.

Dzisiaj poziom zwodociągowania Łodzi osiągnął prawie 98%. Żeby uzupełnić te 2%, musimy wydać około 400 mln zł. Kanalizacja sanitarna to kolejne 600 mln, a kanalizacja deszczowa – ponad 1,5 mld zł. Nie ma na rynku takiego źródła finansowania, które zezwoliłoby na podjęcie świadomej decyzji, że wchodzimy w ten projekt. Jeśli nawet utrzymamy istniejącą infrastrukturę, to za kilkadziesiąt lat nikt  jej nie odtworzy. Dlatego mówimy o modelach racjonalnych z punktu widzenia inwestycyjnego.

Od 17 lat zasiada pan w zarządach spółek prawa handlowego. Zanim objął pan stanowisko prezesa ŁSI, nie był bezpośrednio związany z branżą wod-kan. Czy ułatwia to zarządzanie taką spółką?
Kiedyś ktoś mi powiedział: „żeby dobrze zarządzać w danej branży, trzeba być specjalistą z tej dziedziny z krwi i kości”. Myślę, że stanowisko to ewoluuje, a w moim przypadku staram się je podważyć.

Na co zwrócił pan szczególną uwagę po przyjściu w 2011 roku do Łódzkiej Spółki Infrastrukturalnej?
Że za 1,5 roku stracimy płynność. To mnie bardzo przeraziło, szczególnie przy dużym, nierozliczonym projekcie unijnym.

Sytuacja ta zmusiła pana do wielu – czasem trudnych – decyzji.
Nie tylko ta sytuacja. Pamiętam, gdy jedna z naszych stacji, dużej wartości inwestycja, którą przygotowywaliśmy kilka lat, została zatrzymana. Okazało się, że co innego jest w dokumentacji, a co innego w rzeczywistości. Inwestycję w fazie końcowej musieliśmy przesunąć o pół roku, co spowodowało, że kluczowy element przepięcia systemu zaopatrzenia w wodę musieliśmy finalizować w grudniu. A to specyficzny miesiąc. Z prezesem naszej spółki operatorskiej stanęliśmy przed dylematem: czy podejmujemy ryzyko tej operacji i realizujemy ją jeszcze przed świętami. W tym samym czasie wystąpiły dwie awarie, które spowodowały, że „byliśmy na styk”, jeśli chodzi o możliwości zaspokojenia potrzeb mieszkańców. Musiałem podjąć decyzję, że zatrzymujemy na 1,5 miesiąca inwestycję do momentu, kiedy nie ustabilizujemy sytuacji awaryjnej. Wiadomo, co się z tym wiąże – kary umowne za przesunięcia terminów, itd.

Tak, są momenty, kiedy człowiek zaczyna czuć brzemię odpowiedzialności...

Ale zdawał sobie pan z tego sprawę zostając prezesem.
Życie nauczyło mnie, że każdy kolejny projekt niesie wiele niewiadomych. Podejmując się jakiejś pracy, musimy mieć świadomość, że powinniśmy wykonywać ją odpowiedzialnie. Nie zatrudniam ludzi, którzy znajdują się w firmie przypadkowo.