Zarówno konstrukcja arkuszy, jak i zastosowana metodologia wymagają przeszkolenia osób oceniających zarówno w zakresie merytorycznym, jak i kompetencyjnym. Niewłaściwie poprowadzona rozmowa oceniająca (zbyt ogólna, pozbawiona elementów motywacyjnych czy informacji zwrotnej, nawet konstruktywnej krytyki) spowoduje demotywację pracownika, powielanie przez niego tych samych zachowań (i dobrych, i złych) i w konsekwencji stanie się „sztuką dla sztuki”.

Proces oceny, aby spełniał swą funkcję, powinien być prowadzony w sposób sformalizowany, przy jasno określonych kryteriach, z wyznaczeniem konkretnych terminów oceny. W praktyce najczęściej oceny przeprowadza się dwa razy w roku. Ocena roczna jest zbyt odległa w czasie i jeśli pracownik „przeskrobie” coś na początku roku, to może albo liczyć na „braki w pamięci” swojego przełożonego (jeśli ocena przeprowadzana jest np. w grudniu) lub zdemotywuje się (po co ma się starać przez pozostałe miesiące skoro zdaje sobie sprawę, że np. nie otrzyma premii). Czasookres powinien zatem być na tyle krótki, aby móc odnieść się do kwestii w miarę aktualnych.

Wpływ wyników oceny na pozostałe podsystemy zarządzania
Powiązanie wyników oceny okresowej to temat najistotniejszy w samym systemie oceniania. Są oczywiście firmy, które wdrożyły te systemy, oceniają pracowników raz lub nawet dwa razy w roku, ale wyniki nie przenoszą się na decyzje, nie są powiązane z aspektami zarządzania. Systemy takie nie przyniosą żadnych korzyści poza czasem straconym na ich przygotowanie oraz kosztami związanymi z ich opracowaniem. Jeżeli decydujemy się na wdrożenie takiego systemu, to system ten musi „żyć”. Aby „żył” należy powiązać go z systemem premiowym (np. wypłacać przy ocenie półrocznej 1/6 co miesiąc lub jednorazowo raz na pół roku, w zależności od otrzymanych wyników), systemem nagród, awansami, przeszeregowaniami, określeniem potrzeb szkoleniowych, polityką zarządzania przez cele. System powinien także wymusić określone, pożądane zachowania u osób oceniających (analizowanie i obserwowanie zachowań podwładnego, prowadzenie rozmów oceniających z pracownikiem, zebranie danych na temat zadań wykonywanych od ostatniej oceny okresowej, analizę czynników, którym należy przypisywać dobre wyniki i ich wzmocnienie, identyfikowanie problemów, które stoją na przeszkodzie do uzyskania lepszej efektywności).

Cały artykuł opublikowany został w magazynie "Kierunek Wod-Kan" 4/2016

Fot.: 123rf.com