Zdefiniowanie kompetencji nie jest proste, bo wymaga znajomości zadań na stanowiskach, nie jest jednak niewykonalne. Warto w tym miejscu podkreślić, że wiele firm wodociągowych wprowadza systemy ocen okresowych w postaci jednego arkusza oceny, z tym samym poziomem wymagań dla wszystkich rodzajów stanowisk. To jeden z najczęściej występujących błędów. Błędów niebezpiecznych z punktu widzenia konsekwencji. Jeżeli pracownik zostanie oceniony negatywnie, ocena ta dodatkowo będzie podstawą do jego zwolnienia (ponieważ „nie spełnia wymagań stanowiska”), a pracownik udowodni, że kryteria tej oceny były niedostosowane do jego zakresu obowiązków i tym samym niemożliwe do spełnienia, to taka decyzja personalna nie będzie uzasadniona. Oczywiście podany przykład jest skrajny, niemniej, jeżeli wyniki oceny okresowej będą powiązane z systemem awansów i pracownik (pomimo spełniania pozostałych wymagań taryfikatora) zostanie pozbawiony tego awansu właśnie ze względu na niemożność spełnienia określonych kryteriów, będzie traktował tę ocenę jako zło konieczne, jako element dyskryminujący i demotywacyjny. A tego przecież nikt, kto wdraża system oceny, nie chce. Należy zatem dokładnie wytypować oceniane kompetencje, opisać je tak, aby oceniający i oceniani jednakowo je interpretowali i pogrupować w odpowiednie arkusze oceny (są przedsiębiorstwa wodociągowe, które mają nawet kilkanaście takich arkuszy dla różnych rodzajów stanowisk).

Jak oceniamy
Konstruując arkusze oceny należy pamiętać, że nie są one jedynym elementem samego systemu. Konieczne jest opracowanie regulaminu, który określać będzie zasady oraz częstotliwość procesu. Regulamin powinien także uwzględniać występowanie potencjalnych niezgodności pomiędzy oceniającymi a ocenianymi, czyli sposób rozwiązywania tych sytuacji (odwołania, organy decyzyjne, kwestie ewentualnych konsultacji z stroną społeczną). Pamiętajmy, że wyniki oceny w branży (w przedsiębiorstwach, które wdrożyły takie systemy) powiązane są najczęściej z przyznawaniem nagród rocznych, premii, określaniem potrzeb szkoleniowych czy też możliwością przesunięć kadrowych (awanse, degradacje, przeszeregowania). Dlatego też trzeba przyjąć, że pojawią się rozbieżności i ci pracownicy, którzy w skutek negatywnej oceny zostaną pozbawieni np. nagrody rocznej potencjalnie mogą wnieść takie odwołania.

Arkusze oceny są oczywiście wyłącznie narzędziem. Prawidłowa konstrukcja systemu oraz efektywność zarządzania wynikami oceny zależy jednak od metody oceny, na którą się zdecydujemy. W praktyce najczęściej stosowane i skuteczne metody to metody absolutne (powiązanie skali punktowej z samooceną, metoda zdarzeń krytycznych, oceną ważoną oraz z tzw. wyznacznikami behawioralnymi, czyli przypisaniem określonych poziomów zachowań do skali punktowej, w celu eliminowania subiektywizmu oceny i potencjalnych błędów). Wyznaczniki behawioralne to bardzo istotny element arkusza i metodologii. Przykładowo, kompetencja „komunikatywność” oceniana być może w skali od 1 do 5, gdzie 5 oznacza ocenę najwyższą. Tym samym, praktycznie każda z osób, która interpretuje dane zachowanie, może ocenić je w różny sposób. Jeśli przypiszemy do każdego ze stopni oceny zachowania (wyznaczniki), to wówczas oceniający i oceniany rozumie je w ten sam sposób, co pozwala na zminimalizowanie ryzyka błędnej oceny. Ocena powinna być uzasadniana (czyli oceniający powinien odwołać się do faktów, które pozwalają na przyznanie danego stopnia).