Dobrym i potwierdzonym podejściem jest system zarządzania aktywami (inaczej środkami trwałymi lub majątkiem). To zespół systematycznych i skoordynowanych działań oraz dobrych praktyk w ramach zarządzania wydajnością, ryzykiem i wydatkami. System zarządzania majątkiem porządkuje i reguluje działalność organizacji w realizacji jej nadrzędnego celu – efektywnego wykorzystania aktywów. Jego istotnym elementem jest proces inwestycyjny, którego przygotowanie i przeprowadzenie rzutuje na cały cykl życia aktywa oraz związane z nim nakłady na budowę oraz eksploatację.

Rozwój sektora wod-kan

Polska po wejściu do UE zobowiązana była dostosować infrastrukturę wodno-ściekową do standardów europejskich, co pociągnęło za sobą niezbędne inwestycje. Największy w historii branży wod-kan program inwestycyjny spowodował, że dostępność do tej infrastruktury w Polsce nie odbiega aktualnie od standardów europejskich. Oprócz pozytywnych stron, rozwój spowodował również podwyżki cen usług, które w latach 2000- -2015 wzrosły o 240% dla odprowadzania i oczyszczania ścieków i o 158% dla poboru, uzdatniania i dostarczania wody (w tym okresie wzrost cen ogółem oscylował w okolicach 100%), doprowadzając do sytuacji, w której mieszkańcy wydają średnio ok. 2% dochodu rozporządzalnego na zaopatrzenie w wodę i odprowadzanie ścieków. Należy również podkreślić, że w naszym kraju występuje bardzo duża rozpiętość cenowa za usługi wod-kan. W niektórych rejonach Polski mieszkańcy przeznaczają nawet 6% dochodu rozporządzalnego na opłaty za wodę i ścieki.

Wyzwania

Jednym z istotniejszych problemów, z którymi borykają się zarządzający przedsiębiorstwami wod-kan, jest brak akceptacji dla dalszych podwyżek cen oraz niska rentowność prowadzonej działalności. Z analiz prowadzonych przez IGWP w latach 2015-2017 wynika, że średnia rentowość sprzedaży brutto dla małych przedsiębiorstw wod-kan wahała się między 0,77% do 3,94%, wśród średnich przedsiębiorstw sytuacja przedstawiała się nieco lepiej (od 4,30% do 5,26%). Zdecydowanymi liderami w zakresie rentowności sprzedaży brutto były przedsiębiorstwa duże, w których wskaźnik ten osiągnął wartości pomiędzy 7,52% a 8,60%. O ile sam wskaźnik średniej rentowości sprzedaży brutto nie prezentuje się bardzo źle, w szczególności dla dużych przedsiębiorstw, to rentowność działalności wodociągowo-kanalizacyjnej nie przedstawia się optymistycznie. Z analiz IGWP wynika niestety, że wiele przedsiębiorstw ze wszystkich grup (małe, średnie, duże) notuje straty na działalności podstawowej. Najgorzej sytuacja przedstawia się w grupie przedsiębiorstw małych, gdzie średnia rentowość w latach 2015-2017 wahała się w granicach od -2,16% w roku 2017 do 1,48% w 2016. W pozostałych grupach średni wskaźnik rentowność działalności wodociągowo-kanalizacyjnej przyjmował wartości dodatnie (2-3%).

Samorządy, które są zwykle właścicielami przedsiębiorstw wodociągowo-kanalizacyjnych oraz regulator Wody Polskie, oczekują, że będą one kalkulowały zysk na niskim poziomie, aby nie obciążać nadmiernie mieszkańców opłatami za usługi. Niestety zarządzający przedsiębiorstwami muszą wziąć pod uwagę wymagania ww. organów, jak również dobro przedsiębiorstwa, którym zarządzają. Zysk na poziomie 2-3% nie zapewni długoterminowo możliwości rozwoju i utrzymania infrastruktury na zadowalającym poziomie. Ponadto z raportu NIK z 2018 roku wynika, że wiele urzędów miast nie dysponuje danymi o wieku i strukturze materiałowej sieci wodociągowej, awariach infrastruktury wodociągowej, wielkościach strat wody w sieci, o stanie technicznym sieci i wynikach monitorowania jej pracy. Utrudnia to burmistrzom i prezydentom miast rzetelną weryfikację wieloletnich planów rozwoju i modernizacji urządzeń wodociągowych i urządzeń kanalizacyjnych w aspekcie zasadności planowanych inwestycji. Brak takiej wiedzy utrudnia również prawidłową kalkulację taryf za zbiorowe zaopatrzenie w wodę i zbiorowe odprowadzanie ścieków w zakresie planowanych wydatków inwestycyjnych.

Zmiany w prawie wprowadzające zasadę „zanieczyszczający płaci”, dalsze inwestycje w infrastrukturę wod-kan oraz nieuniknione podwyżki cen energii elektrycznej i opłat za usługi wodne nie będą sprzyjać obniżaniu kosztów produkcji i dystrybucji wody oraz oczyszczania i odprowadzania ścieków.

Pomimo poniesionych już ogromnych nakładów, inwestycje w gospodarkę wodno-ściekową w aglomeracjach nie zostały jeszcze zakończone. Gwałtowny wzrost cen w budownictwie powoduje z kolei wyższy niż planowano wzrost kosztów inwestycji, co będzie niekorzystnie wpływało na kształtowanie się taryf za wodę i ścieki.

Choć popyt na usługi budowlane pozostaje silny, sytuacja przedsiębiorstw tej branży będzie się dalej pogarszać. Ze względu na rosnące koszty wiele firm będzie miało problemy z zadłużeniem. W związku z tym w najbliższych kwartałach należy spodziewać się wzrostu liczby upadłości i restrukturyzacji firm budowlanych.

Dlatego też branża wod-kan musi dobrze przygotować się do realizacji zaplanowanych inwestycji, tak żeby rosnące nakłady nie spowodowały nadmiernego wzrostu kosztów funkcjonowania przedsiębiorstw w przyszłości, a co za tym idzie, nie przełożyły się na wzrosty taryf za wodę i ścieki. Wzrost kosztów, niezadowolenie i brak akceptacji społecznej dla wzrostu taryf uzasadnia potrzebę poszukiwania rozwiązań dla poprawy efektywności funkcjonowania przedsiębiorstw, w tym świadomego i metodycznego planowania inwestycji.

Fazy procesu inwestycyjnego

Proces inwestycyjny powinien rozpoczynać się od przeprowadzenia wstępnych studiów i analiz przedprojektowych. Istotę działań w pierwszym etapie przygotowania inwestycji powinna stanowić ocena celowości i opłacalności inwestowania. Proces identyfikacji i planowania to niezmiernie istotne elementy procesu inwestycyjnego, których waga jest często niedoceniana, chociaż rzutuje na cały cykl życia aktywa i związane z tym koszty. Celowość i opłacalność inwestycji powinna być zatem głównym determinantem podejmowania decyzji inwestycyjnej. Liczne przykłady z naszego kraju świadczą jednak o tym, że ww. przesłanki nie zawsze były i są brane pod uwagę.

Planując przedsięwzięcie inwestycyjne, należy wziąć pod uwagę następujące elementy:

•    cel, jaki musi zostać osiągnięty dzięki realizacji inwestycji,

•    budżet projektu w czasie,

•    czas na realizację inwestycji,

•    wymogi prawno-administracyjne,

•    jak szybko i z jakim skutkiem wykonywano podobne inwestycje,

•    jaki jest czas potrzebny na szkolenia, próby, rozruch i przejęcie w użytkowanie.

Prawidłowo prowadzony proces inwestycyjny wg Stowarzyszenia Inżynierów Doradców i Rzeczoznawców powinien składać się z następujących faz, zaś prowadzący projekt powinien być świadomy, w której fazie znajduje się inwestycja i jaki jest niezbędny zakres działań dla każdej z nich:

•    Identyfikacja potrzeb – identyfikacja celu projektu oraz sposobu jego osiągnięcia. Ważne jest, aby rozróżnić, co jest celem projektu, a co sposobem jego zaspokojenia.

•    Planowanie sposobu realizacji – założenie harmonogramu dyrektywnego i przeprowadzanie analiz niezbędnych do podjęcia jednoznacznej i racjonalnej decyzji o wyborze wariantu wraz z określeniem wstępnego budżetu. W tej fazie wykonuje się badanie wykonalności technicznej lub prawnej, badanie opłacalności (analizę kosztów i korzyści), identyfikację głównych ryzyk. Planuje się etapy, zasoby (ludzkie, finansowe), zamówienia, liczbę i charakter partnerów przedsięwzięcia. Często popełnianym błędem jest łączenie tego etapu z etapem przygotowania inwestycji.

•    Przygotowanie inwestycji – udzielenie zamówień na projektowanie i/lub opracowanie programu funkcjonalno-użytkowego oraz kompletu dokumentów przetargowych. Uszczegółowienie budżetu i harmonogramu inwestorskiego. Na tym etapie opracowana powinna zostać również strategia kontraktacji. W trzeciej fazie procesu inwestycyjnego zamawiający powinien wybrać inżyniera kontraktu lub nadzór inwestorski.

•    Realizacja inwestycji – zarządzanie kontraktem w oparciu o właściwie przygotowane w etapie 3 warunki umów zawierające procedury wprowadzania zmian.

•    Rozpoczęcie eksploatacji – przejęcie inwestycji przez inwestora poprzedzona próbami rozruchowymi i testami końcowymi.

•    Rozliczenia inwestycji i jej podsumowanie. Faza rozliczania może rozpocząć się równolegle z odbiorami i trwać aż do rozwiązania wszystkich ewentualnych sporów między partnerami inwestycji. Elementem fazy rozliczenia inwestycji powinno być podsumowanie inwestycji, wymiana uwag oraz wydanie referencji.

•    Wdrożenie wniosków z procesu inwestycyjnego dla efektywniejszej realizacji kolejnych inwestycji. Dobrą praktyką jest opracowanie raportu końcowego i zaprezentowanie go na spotkaniu z interesariuszami inwestycji.

Kolejnym niezwykle istotnym elementem procesu inwestycyjnego jest zdefiniowanie strategii kontraktacji oraz kryteriów wyboru formuły kontraktowej, które będą brały pod uwagę m.in.:

•    Stopień, w jakim zamawiającemu zależy na konkretnych cechach fizycznych i detalu projektowym, wówczas ma sens zamówienie projektu szczegółowego ze specyfikacjami technicznymi i instrukcjami wykonania detali.

•    Stan przygotowania inwestycji i dostępny czas na jej realizację. Im mniej zaawansowane przygotowania i mniej czasu na realizację, tym bardziej zasadne jest przekazanie projektowania wykonawcy, któremu należy pozwolić na równoległe prowadzenie robót i projektowanie.

•    Zasadność osobnego projektowania, jednak podkreślić należy, że dla skomplikowanych obiektów technologicznych zasadne jest korzystanie z formuły EPC.

•    Dostępność finansowania. Przy finasowaniu zewnętrznym należy wziąć pod uwagę, że partner będzie chciał mieć wpływ na przyjmowane koszty rozwiązania, utrzymania oraz jakość i trwałość obiektów.

Kluczową sprawą jest również kwalifikacja wykonawców, którzy będą w stanie podołać przyszłemu zamówieniu. Jest to szczególnie istotne w czasie, kiedy sytuacja na rynku budowlanym jest trudna, a wykonawcy mają kłopoty finansowe, co powoduje zejścia z nieatrakcyjnych placów budowy lub niepodpisywanie umów na realizację projektu, który może być dla nich ryzykowny. Określając zatem warunki postępowania na wybór wykonawcy, należy brać pod uwagę nie tylko potencjał techniczno-ekonomiczny, ale również charakterystyczne cechy zamówienia wyróżniające je od innych przedsięwzięć budowlanych, które należy postawić jako wymagania wykonawcom, aby ocenić ich zdolność do wykonania zamówienia.

Aby sprawnie kontrolować przebieg inwestycji, należy przygotować również realny harmonogram projektu, który będzie żywym narzędziem pracy, aktualizowanym na bieżąco. Harmonogram powinien odzwierciedlać realne możliwości, zasoby i plany realizacji kontraktu. Zamawiający nie może domagać się sztucznego dostosowywania harmonogramu do czasu na ukończenie projektu. Niestety takie działania można zaobserwować w projektach infrastrukturalnych realizowanych w naszym kraju.

Z analiz procesów inwestycyjnych prowadzonych przez KPMG wynika, że w Polsce fazy 1-3 realizacji inwestycji są niedoceniane. Zamawiający często starają się oszczędzać czas i pieniądze na właściwe przygotowanie inwestycji, co skutkuje późniejszymi problemami w realizacji projektów, kłopotami z wprowadzaniem zmian, których przewidzenie warunkuje sprawną realizację inwestycji. Pozorne oszczędności w początkowych fazach realizacji inwestycji wydłużają czas realizacji oraz generują dodatkowe koszty.

Cały artykuł został opublikowany w nr 1/2019 magazynu Kierunek Wod-Kan.

Zamów całą prenumeratę kwartalnika Kierunek Wod-Kan TUTAJ.